W skrócie: dobre propozycje układowe w restrukturyzacji muszą pokazać wierzycielowi konkretny plan: jaka kwota ma być spłacona, w jakim terminie, w jakich ratach, czy przewidziano redukcję albo karencję, z jakiego źródła firma zapłaci i czy harmonogram mieści się w realnym cash flow. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa nie opiera się na samej prośbie o czas. Wierzyciel powinien dostać propozycję, którą da się porównać z alternatywą: dalszą windykacją, egzekucją, sporem albo scenariuszem upadłościowym.

Propozycje układowe są jednym z najważniejszych dokumentów w układzie z wierzycielami, bo to nad nimi wierzyciele podejmują decyzję. Nie głosują nad ogólnym zamiarem ratowania firmy, tylko nad konkretnymi warunkami zmiany zobowiązań. Jeżeli propozycje są niejasne, zbyt optymistyczne albo oderwane od przepływów pieniężnych, problem pojawi się jeszcze przed głosowaniem: wierzyciel nie będzie miał podstaw, żeby uznać plan za wiarygodny.

Prawo restrukturyzacyjne w art. 156 wskazuje przykładowe sposoby restrukturyzacji zobowiązań, między innymi odroczenie terminu, rozłożenie spłaty na raty, zmniejszenie wysokości zobowiązań, konwersję wierzytelności na udziały albo akcje oraz zmianę zabezpieczeń. To jednak tylko katalog narzędzi. Decyzja, którego narzędzia użyć albo które mechanizmy połączyć, powinna wynikać z liczb: spisu wierzycieli, statusu sporów, kosztów bieżących, źródeł finansowania i testu wykonalności.

Najkrócej: co musi pokazać propozycja układowa

Propozycja układowa powinna odpowiedzieć na sześć pytań: kto ma dostać płatność, ile ma dostać, kiedy, w jakim wariancie, z jakiego źródła i co stanie się, jeżeli plan nie zostanie wykonany. Bez tych elementów dokument może wyglądać formalnie, ale nie daje wierzycielowi materiału do decyzji.

Minimalny pakiet powinien wyglądać tak:

Element propozycji Co powinno być jasne Czego unikać
Kwota Jaka część wierzytelności ma zostać spłacona, a jaka ewentualnie zredukowana Ogólnego "częściowo spłacimy zadłużenie"
Termin Data pierwszej płatności, rytm rat, koniec harmonogramu Terminów zależnych od nieopisanych zdarzeń
Wariant Raty, odroczenie, karencja, redukcja, konwersja, zmiana zabezpieczenia albo model mieszany Jednej propozycji dla wszystkich bez sprawdzenia interesów wierzycieli
Źródło Marża, wpływy, sprzedaż aktywa, finansowanie, dokapitalizowanie albo oszczędności Finansowania planu wpływami wątpliwymi
Grupa Których wierzycieli obejmuje dany wariant i dlaczego Przypadkowego dzielenia wierzycieli
Test wykonalności Czy raty mieszczą się po kosztach bieżących i nowych zobowiązaniach Harmonogramu działającego tylko w wariancie optymistycznym

Najbardziej praktyczne pytanie brzmi: czy osoba, która nie uczestniczyła w rozmowach z dłużnikiem, potrafi z samego dokumentu zrozumieć ekonomiczny sens propozycji. Jeżeli nie, propozycje trzeba dopracować przed przedstawieniem ich wierzycielom.

Wniosek praktyczny: propozycja układowa nie powinna zaczynać się od wysokości redukcji ani długości karencji. Powinna zaczynać się od wolnej gotówki i odpowiedzi, co firma jest w stanie wykonać bez tworzenia nowych zaległości.

Dane przed pisaniem propozycji

Treść układu zaczyna się przed napisaniem pierwszego wariantu rat. Najpierw trzeba ustalić, kto jest wierzycielem, jaka jest kwota, czy wierzytelność jest sporna, czy istnieją zabezpieczenia, czy trwa egzekucja i czy dany podmiot jest krytyczny dla dalszej działalności firmy.

Sama suma zadłużenia nie wystarczy. Inaczej ocenia się zaległość wobec dostawcy, bez którego firma nie wykona zamówienia, inaczej kredyt zabezpieczony na majątku, inaczej leasing aktywa operacyjnego, a jeszcze inaczej zobowiązania publicznoprawne. Propozycje układowe muszą tę strukturę widzieć, bo wierzyciele będą patrzeć na własny interes ekonomiczny, a nie na średnią dla całego długu.

Przed przygotowaniem propozycji trzeba zebrać:

  • listę wierzycieli z kwotami, terminami wymagalności i podstawą długu,
  • status sporu przy każdej wierzytelności,
  • zabezpieczenia, poręczenia, gwarancje, hipoteki, zastawy, przewłaszczenia i leasingi,
  • informację o windykacji, egzekucjach, wypowiedzianych umowach i zajętych rachunkach,
  • płatności krytyczne na 7, 14 i 30 dni,
  • 13-tygodniowy cash flow z wariantem bazowym i ostrożnym,
  • rozróżnienie wpływów pewnych, prawdopodobnych i wątpliwych.

To nie jest rozbudowana księgowość dla samej formalności. Te dane pokazują, czy firma ma źródło wykonania układu i czy po dniu układowym będzie regulować nowe zobowiązania. Jeżeli przedsiębiorstwo obiecuje raty wierzycielom układowym, ale nie ma pieniędzy na wynagrodzenia, ZUS, podatki, dostawy, energię albo czynsz, propozycje będą wyglądały słabo już na poziomie planu restrukturyzacyjnego.

Dane wejściowe Jaką decyzję umożliwiają
Płatności na 7, 14 i 30 dni Czy firma ma przestrzeń na pierwszą ratę albo potrzebuje karencji
13-tygodniowy cash flow Czy harmonogram działa także w wariancie ostrożnym
Spis wierzycieli i sporów Kto ma głosować i czy sprawa nie wymaga innego ułożenia procesu
Mapa zabezpieczeń Którzy wierzyciele mają silniejszą pozycję negocjacyjną
Koszty krytyczne Ile gotówki trzeba zostawić na bieżące działanie

Czerwona flaga: propozycje są pisane przed ustaleniem, które zobowiązania wchodzą do układu, które są sporne, a które firma musi płacić na bieżąco. Wtedy dokument może wyglądać przekonująco, ale opiera się na niepełnym obrazie długu.

Wniosek praktyczny: najpierw porządek w danych, potem warianty spłaty. Jeżeli firma nie zna wierzycieli, sporów, zabezpieczeń i przepływów na najbliższe tygodnie, nie ma jeszcze materiału na wiarygodne propozycje.

Warianty: raty, redukcja, karencja i zabezpieczenia

Prawo restrukturyzacyjne pozwala korzystać z różnych sposobów zmiany zobowiązań. W praktyce najczęściej analizuje się odroczenie terminu, rozłożenie spłaty na raty, częściową redukcję, karencję w płatnościach, zmianę zabezpieczeń albo model mieszany. Każdy wariant odpowiada na inny problem.

Nie należy wybierać wariantu dlatego, że brzmi najłagodniej dla dłużnika. Trzeba sprawdzić, czy rozwiązuje problem płynności i czy jest możliwy do obrony wobec wierzycieli.

Wariant Kiedy może być racjonalny Co trzeba policzyć Czerwona flaga
Odroczenie terminu Firma potrzebuje krótkiego czasu na wpływ z kontraktu, sezonowy wzrost sprzedaży albo uporządkowanie płynności Konkretną datę wpływu i koszty bieżące do tego momentu Odroczenie nie ma zdarzenia, które poprawi gotówkę
Raty Firma ma powtarzalną wolną gotówkę po kosztach bieżących Wysokość rat w wariancie bazowym i ostrożnym cash flow Raty są większe niż realna wolna gotówka
Częściowa redukcja Pełna spłata jest niewykonalna, ale układ daje lepsze zaspokojenie niż alternatywa Porównanie z dalszą windykacją, egzekucją lub upadłością Redukcja jest wpisana bez uzasadnienia ekonomicznego
Karencja Firma potrzebuje czasu na odbudowę płynności przed startem rat Co w okresie karencji poprawi przepływy Karencja tylko przesuwa problem
Konwersja Wierzyciel może zaakceptować udział w przyszłej wartości firmy zamiast klasycznej spłaty Skutki właścicielskie, wycena i sens ekonomiczny Konwersja jest proponowana bez jasnej wartości dla wierzyciela
Zmiana zabezpieczeń Utrzymanie aktywa jest ważne dla dalszej działalności albo zabezpieczenie wymaga uporządkowania Wpływ na pozycję wierzyciela i działanie firmy Zmiana pogarsza wierzyciela bez wyjaśnienia
Propozycja mieszana Jeden mechanizm nie wystarcza do ułożenia długu Kolejność: karencja, raty, redukcja, zabezpieczenia, źródła Dokument jest zbyt skomplikowany, żeby go wykonać i monitorować

Raty są dobrym rozwiązaniem tylko wtedy, gdy firma potrafi pokazać powtarzalne źródło płatności. Karencja ma sens, jeżeli w jej trakcie dzieje się coś konkretnego: kończy się kontrakt, spływa należność, sprzedawane jest aktywo niekrytyczne, wchodzi finansowanie, spadają koszty albo poprawia się marża. Redukcja wymaga jeszcze większej ostrożności, bo wierzyciel będzie pytał, dlaczego ma zrezygnować z części wierzytelności i co dostanie w zamian za zgodę na układ.

Nie trzeba ograniczać się do jednego mechanizmu. Możliwy jest układ, w którym część wierzycieli dostaje raty po krótkiej karencji, część ma inną propozycję z uwagi na zabezpieczenia, a część obejmuje redukcja. Taki model musi jednak być czytelny, policzony i spójny w grupach.

Wniosek praktyczny: wariant spłaty powinien wynikać z problemu firmy. Jeżeli problemem jest krótkie spiętrzenie płatności, odroczenie lub karencja mogą być wystarczające. Jeżeli problemem jest trwała nadwyżka długu nad zdolnością spłaty, same raty mogą tylko rozciągnąć niewykonalny plan.

Jak dobrać harmonogram do cash flow

Harmonogram spłaty powinien powstać po sprawdzeniu wolnej gotówki, a nie przed. Najpierw trzeba policzyć wpływy pewne, prawdopodobne i wątpliwe, potem koszty krytyczne, a dopiero na końcu raty układowe. W przeciwnym razie propozycje będą wyglądały jak cel, a nie jak wynik zdolności płatniczej.

Najprostsza kolejność pracy jest następująca:

  1. Ustal saldo gotówki dostępnej dzisiaj, bez środków zablokowanych lub niepewnych.
  2. Wpisz płatności krytyczne na 7, 14 i 30 dni.
  3. Zbuduj 13-tygodniowy cash flow w wariancie bazowym i ostrożnym.
  4. Oddziel wpływy pewne od prawdopodobnych i wątpliwych.
  5. Sprawdź najniższy punkt gotówkowy w całym okresie.
  6. Dopiero z wolnej gotówki zaprojektuj ratę, termin pierwszej płatności i ewentualną karencję.
  7. Sprawdź, czy po dodaniu rat firma nadal płaci nowe zobowiązania.

Jeżeli najniższy punkt gotówkowy wypada w czwartym tygodniu, a pierwsza rata ma być zapłacona w trzecim tygodniu, propozycja może wymagać zmiany. Jeżeli cash flow działa tylko wtedy, gdy spłynie jedna duża należność od kontrahenta, trzeba przygotować wariant bez tej wpłaty. Wierzyciel nie musi przyjmować optymistycznego założenia za podstawę swojej decyzji.

Pytanie kontrolne Co oznacza odpowiedź negatywna
Czy firma płaci koszty bieżące po rozpoczęciu układu? Układ może tworzyć nową warstwę zaległości
Czy rata mieści się w wariancie ostrożnym cash flow? Harmonogram jest zbyt ambitny
Czy wpływy finansujące raty są potwierdzone? Plan zależy od zdarzeń, których firma nie kontroluje
Czy karencja ma konkretny cel finansowy? Karencja tylko odsuwa problem
Czy redukcja jest porównana z alternatywą dla wierzyciela? Wierzyciel może uznać propozycję za jednostronną

Typowy błąd: firma najpierw wpisuje atrakcyjny harmonogram dla wierzycieli, a dopiero później próbuje dopasować do niego cash flow. W praktyce powinno być odwrotnie: harmonogram musi wynikać z przepływów, bo inaczej układ zacznie się psuć od pierwszych rat.

Wniosek praktyczny: dobra propozycja układowa przechodzi test wariantu ostrożnego. Jeżeli działa tylko przy pełnej sprzedaży, terminowych płatnościach wszystkich kontrahentów i braku nieprzewidzianych kosztów, trzeba ją obniżyć, przesunąć albo przebudować.

Źródła finansowania układu

Wierzyciel powinien zobaczyć, skąd dłużnik weźmie pieniądze na wykonanie układu. Samo zdanie, że firma będzie spłacać raty z bieżącej działalności, jest zbyt ogólne, jeżeli nie stoi za nim marża, portfel zamówień, należności, koszty i harmonogram wpływów.

Źródła finansowania można podzielić na kilka kategorii:

Źródło Co sprawdzić Ryzyko
Bieżąca marża Czy podstawowa działalność generuje nadwyżkę po kosztach zmiennych i stałych Sprzedaż jest wysoka, ale nierentowna
Potwierdzone należności Kto ma zapłacić, kiedy i czy wierzytelność nie jest sporna Należność istnieje w księgach, ale nie zamienia się w gotówkę
Sprzedaż aktywów niekrytycznych Czy aktywo ma nabywcę i czy nie jest potrzebne do działalności Sprzedaż osłabia zdolność firmy do zarabiania
Oszczędności Jakie koszty zostaną trwale obniżone i od kiedy Cięcia uderzają w sprzedaż albo wykonanie kontraktów
Finansowanie zewnętrzne Czy jest decyzja, koszt, zabezpieczenie i termin uruchomienia Plan opiera się na finansowaniu, którego jeszcze nie ma
Dokapitalizowanie Kto wnosi środki, kiedy i na jakich warunkach Deklaracja właścicielska nie jest potwierdzona

Każde źródło warto oznaczyć jako pewne, prawdopodobne albo wątpliwe. Wariant ostrożny powinien działać bez wpływów wątpliwych. Jeżeli układ wymaga sprzedaży aktywa, trzeba sprawdzić, czy to aktywo nie jest potrzebne do realizacji zamówień. Jeżeli układ wymaga finansowania zewnętrznego, trzeba jasno pokazać, czy jest decyzja, termin wypłaty, koszt i zabezpieczenie.

Najbardziej niebezpieczne są propozycje oparte na jednej dużej wpłacie, która nie jest potwierdzona. Może to być sporna należność, oczekiwany kredyt, sprzedaż majątku bez kupca albo kontrakt, który nie został podpisany. Taki plan może poprawiać arkusz, ale nie poprawia realnej wykonalności.

Czerwona flaga: pierwsza rata układowa ma zostać zapłacona z finansowania, którego firma jeszcze nie otrzymała, albo z należności, której termin i pewność są niejasne. Wtedy wierzyciel powinien pytać nie o samą wysokość raty, lecz o dowód źródła.

Wniosek praktyczny: źródło finansowania jest równie ważne jak sama wysokość rat. Propozycja niższa, ale oparta na potwierdzonych przepływach, bywa bardziej wiarygodna niż propozycja wyższa, która zależy od zdarzeń poza kontrolą firmy.

Grupy wierzycieli i różne warunki

Nie każdy wierzyciel ma taki sam interes ekonomiczny. Dostawca krytyczny, bank, leasingodawca, wierzyciel zabezpieczony, wierzyciel publicznoprawny i zwykły kontrahent handlowy mogą inaczej oceniać ryzyko układu. Dlatego w wielu sprawach trzeba rozważyć podział na grupy wierzycieli.

Podział na grupy nie powinien być techniczną sztuczką. Ma odzwierciedlać realne różnice: zabezpieczenia, znaczenie dla działalności, charakter wierzytelności, pozycję ekonomiczną albo skutki braku porozumienia. Jeżeli grupy są niejasne, wierzyciele mogą kwestionować logikę propozycji jeszcze przed głosowaniem.

Przykładowe kategorie do analizy:

Grupa Dlaczego może wymagać osobnej propozycji Co uważać
Wierzyciele zabezpieczeni Mają inną pozycję ekonomiczną i mogą oczekiwać ochrony zabezpieczenia Nie ignorować wartości i rodzaju zabezpieczenia
Banki i finansujący Mogą mieć warunki umów, kowenanty, zabezpieczenia i wpływ na płynność Nie proponować zmian bez oceny skutków dla finansowania
Leasingodawcy Przedmiot leasingu może być potrzebny do działania firmy Nie traktować leasingu jak zwykłej faktury
Dostawcy krytyczni Bez nich firma może nie wykonać rentownych zamówień Nie obniżać ich zaspokojenia tak, że wstrzymają dostawy
Wierzyciele publicznoprawni Mają odrębny charakter i wymagają ostrożnej oceny Nie zakładać automatycznie takich samych warunków jak dla handlowych
Kontrahenci handlowi Często stanowią dużą liczbę wierzycieli o podobnym interesie Nie mieszać wierzycieli spornych i bezspornych bez analizy

Różne grupy mogą otrzymać różne propozycje, ale warunki w tej samej grupie powinny być spójne. Jeżeli dwóch wierzycieli o podobnej pozycji dostaje wyraźnie inne warunki, trzeba umieć wyjaśnić powód. W przeciwnym razie propozycje będą wyglądały jak próba kupienia poparcia wybranych podmiotów.

Wniosek praktyczny: podział na grupy ma bronić logiki układu. Nie powinien służyć ukrywaniu gorszych warunków dla niewygodnych wierzycieli ani mieszaniu podmiotów o zupełnie innym interesie.

Test wykonalności przed głosowaniem

Przed przedstawieniem propozycji wierzycielom trzeba wykonać prosty test: czy układ da się wykonać po kosztach bieżących, nowych zobowiązaniach i kosztach działania firmy. Dopiero potem przychodzi etap formalny, czyli między innymi głosowanie wierzycieli nad układem. Ten artykuł dotyczy jednak wcześniejszego momentu: treści propozycji i ich wiarygodności.

Test wykonalności powinien obejmować trzy perspektywy.

Perspektywa Pytanie Co oznacza problem
Dłużnik Czy firma ma wolną gotówkę na raty po kosztach bieżących? Układ może być niewykonalny od początku
Wierzyciel Czy propozycja jest lepsza niż realna alternatywa? Wierzyciel nie ma powodu ekonomicznego, żeby poprzeć układ
Postępowanie Czy dokumenty, grupy i źródła są spójne z planem restrukturyzacyjnym? Sądowa ocena układu może ujawnić niespójności

Minimalna checklista przed wysłaniem propozycji do wierzycieli:

  1. Czy każdy wierzyciel ma przypisaną kwotę, status sporu i grupę?
  2. Czy wiadomo, które zobowiązania są objęte układem, a które trzeba płacić na bieżąco?
  3. Czy harmonogram rat mieści się w 13-tygodniowym cash flow?
  4. Czy wariant ostrożny działa bez wpływów wątpliwych?
  5. Czy karencja ma konkretny cel i datę końcową?
  6. Czy redukcja jest uzasadniona porównaniem z alternatywą?
  7. Czy źródła finansowania są opisane, a nie tylko nazwane?
  8. Czy propozycje dla grup są spójne z ich interesem ekonomicznym?
  9. Czy firma po przyjęciu układu będzie płacić nowe zobowiązania?
  10. Czy wierzyciel może zrozumieć skutki propozycji bez dodatkowych ustnych wyjaśnień?

Warto też sprawdzić, czy propozycja jest odporna na opóźnienie największego wpływu. Jeżeli przesunięcie jednej płatności od kontrahenta o kilka tygodni powoduje niewykonanie pierwszych rat, harmonogram powinien mieć bufor albo inny termin startu. Układ nie może wymagać idealnego scenariusza, żeby przetrwać pierwsze miesiące.

Wniosek praktyczny: propozycje są gotowe do głosowania dopiero wtedy, gdy da się je obronić przed pytaniami wierzyciela: z czego zapłacicie, kiedy, co jeśli wpływ się opóźni i dlaczego to jest lepsze niż brak układu.

Czerwone flagi przy propozycjach układowych

Najczęstsze problemy z propozycjami nie wynikają z braku pomysłów, tylko z braku testu. Dłużnik może przygotować dokument, który formalnie zawiera raty, redukcję i terminy, ale ekonomicznie nie odpowiada na ryzyko wierzycieli.

Szczególnie ostrożnie trzeba podejść do sytuacji, w których:

  • karencja jest długa, ale nie wskazuje, co poprawi płynność w jej trakcie,
  • redukcja długu nie jest porównana z alternatywą dla wierzycieli,
  • raty zaczynają się zanim firma odbuduje wolną gotówkę,
  • harmonogram nie uwzględnia wynagrodzeń, ZUS, podatków, leasingów, czynszu, energii i dostaw krytycznych,
  • firma finansuje stare zaległości nowymi zobowiązaniami,
  • spis wierzycieli jest niepełny albo pomija spory,
  • grupy wierzycieli wyglądają przypadkowo,
  • źródła finansowania są opisane jako "planowane", ale bez decyzji, dat i warunków,
  • plan restrukturyzacyjny i propozycje układowe pokazują różne założenia,
  • dokument wymaga dodatkowych ustnych wyjaśnień, żeby wierzyciel zrozumiał, co ma zaakceptować.
Czerwona flaga Co może oznaczać Co poprawić przed rozmową z wierzycielami
Jedna niepotwierdzona wpłata finansuje cały układ Brak realnego źródła wykonania Przygotować wariant bez tej wpłaty albo przesunąć harmonogram
Raty są równe całej wolnej gotówce Brak bufora na opóźnienia i koszty Obniżyć raty albo wydłużyć harmonogram
Redukcja jest wpisana bez uzasadnienia Propozycja wygląda jednostronnie Pokazać porównanie z alternatywą
Karencja nie ma celu Firma kupuje czas bez poprawy Wskazać zdarzenie finansowe i datę kontroli
Grupy są sztuczne Ryzyko sporu o traktowanie wierzycieli Uporządkować grupy według interesu ekonomicznego

Wniosek praktyczny: jeżeli propozycje nie przeszły testu czerwonych flag, lepiej je poprawić przed głosowaniem. Słaby dokument może spalić zaufanie wierzycieli nawet wtedy, gdy firma ma jeszcze zdrowy rdzeń działalności.

Finalna checklista gotowości

Gotowe propozycje układowe powinny być krótkie tam, gdzie opisują warunki, i dokładne tam, gdzie pokazują wykonalność. Wierzyciel nie powinien szukać odpowiedzi w wielu niespójnych dokumentach. Powinien widzieć plan spłaty, źródła, ryzyka i logikę podziału.

Przed przedstawieniem propozycji warto przejść przez końcową checklistę:

  1. Czy dokument wskazuje wariant spłaty dla każdej grupy wierzycieli?
  2. Czy kwoty, terminy i raty są jednoznaczne?
  3. Czy redukcja, jeżeli występuje, ma uzasadnienie ekonomiczne?
  4. Czy karencja, jeżeli występuje, pokazuje źródło poprawy płynności?
  5. Czy źródła finansowania są podzielone na pewne, prawdopodobne i wątpliwe?
  6. Czy 13-tygodniowy cash flow potwierdza pierwsze raty i płatności bieżące?
  7. Czy harmonogram uwzględnia najniższy punkt gotówkowy?
  8. Czy firma ma plan na opóźnienie największego wpływu?
  9. Czy propozycje są spójne z planem restrukturyzacyjnym?
  10. Czy wierzyciel może porównać propozycję z realnym scenariuszem braku układu?

Po tej checklistcie powinny zostać trzy możliwe decyzje. Pierwsza: propozycje są gotowe do pokazania wierzycielom, bo liczby i źródła są spójne. Druga: propozycje wymagają korekty, bo harmonogram jest zbyt napięty albo źródła finansowania są zbyt słabe. Trzecia: firma nie powinna jeszcze składać propozycji, bo brakuje spisu wierzycieli, cash flow albo odpowiedzi na bieżące zobowiązania.

Czerwona flaga końcowa: jeżeli propozycje układowe można streścić zdaniem "wierzyciele poczekają, a firma później zacznie spłacać", dokument nie jest gotowy. Trzeba pokazać, dlaczego firma będzie miała z czego płacić i dlaczego taki układ jest racjonalny także dla wierzycieli.

Końcowy wniosek: propozycje układowe dla wierzycieli są wiarygodne dopiero wtedy, gdy łączą warunki prawne z ekonomią firmy. Warianty spłaty, redukcja, karencja i zmiana zabezpieczeń muszą wynikać z danych, a nie z nadziei. Najpierw trzeba uporządkować wierzycieli, policzyć cash flow i źródła finansowania, potem dobrać warianty, a na końcu sprawdzić, czy układ da się wykonać w wariancie ostrożnym.